在公司总部一楼偌大的大堂中，用友软件股份有限公司的董事长兼总裁王文京安静地坐着，乘着《商业价值》的摄影师布置灯光的间隙，不时查看着手里的苹果手机。

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王文京是个很有耐心的人，对于摄影师提 出的每一个拍摄要求，都会尽可能地配合。当摄影师让随意摆出一个自我感觉舒服的姿势时，王文京却选择了一个思考的动作。

“这些年，我用来思考的时间越来越多了。”王文京说。

对于中国的软件行业和用友未来的发展，他的确有太多值得思考的事情了。

2011年，网景公司创始人马克·安德森在《经济学人》的一篇文章中说出了一句振聋发聩的话：“软件正在吞噬世界。”在他眼里，当今的世界：从媒体到金融 服务，再到医疗保健，一个又一个的行业在被互联网的崛起以及智能手机、平板电脑和其他电子设备的流行毁灭，而在这背后，都是软件在发挥着决定性的作用。

与他的话相映衬的是，软件行业在国外的确是一个“高富帅”的行业——多少伟大公司和富豪都出身于此；但那似乎只是在国外。国内的软件行业多少年来一直在艰苦奋斗却获利菲薄。作为国内最大的独立软件品牌厂商，用友2011年员工已超万人 ，营业额才不过40 多亿元人民币，来自软件的营业利润3亿多元。不要说与微软（2011年9万员工创造700亿美元收入、232亿美元净利润）、甲骨文（2011年11.3万员工创造356亿美元收入、272以美元净利润）这样的软件巨 头相比，就是Adobe这样的中型软件公司，也足以让用友感到汗颜。

创建于1982年的Adobe，是一家美国的软件公司。在上一个财年，Adobe公司9900多员工，但是年收入达40亿美元，净利润8亿多美元。这样的差距，不禁让外人感叹——中国与欧美的软件 行业看似相同，难道却是两个根本不同的行业？  

从1988年创办 用友开始，2 0多年的时间 ，王文京带领用友一直坚守在管理软件行业。当那些与用友同期在中关村创业的公司相继倒下，用友却逐渐壮大，并成长为亚太地区最大的管理软 件公司。但是依然有很多人认为，这家拥有150万客户的软件公司，价值被大大地低估了。

中国软件市场虽然看似规模庞大，但 是因为传统观念上用户对于软件和服务价值的忽视，造成中国软件行业一直处于“潜力市场”的象限，盗版 和价格战的存在 ，造成软件市场实 际上容量相对有限，使得所有软件厂商都难以从这个市场中获 取足够的利润，中 外软件公司都无例外。与此对应的是中国硬件市场的超级繁荣，不仅那些销售硬件的国际厂商都赚得盆满钵满，与用友几乎同时起步 的联想凭借2.4万名员工、210亿美元的营业额早已进入世界500强了。

在很长的一段时间，王文京也在思考这个问题。中国没有很赚钱的软件公司，却有很多很赚钱的互联网公司。本质上都是做软件开发， 为什么差别会这么大呢？这里面都是商业模式在起作用。

最直接的例子就是中国游戏软件产业翻天覆地的变革。此前中国的游戏软件市场一直处于休眠状态，因为盗版的猖獗，所有厂商都处于 艰苦维持的状 态，直到网络游戏模式成熟的那一天。现在，网络游戏已经造就一批诸如盛大、九城、巨人、金山这样的上市公司，也给腾讯、网易等老牌互联网公司装上了新的发展引擎。从本质上看，从单机游戏到网络 游戏的变革，就 是软件从传统许可证模式到云计算模式的演变。

模式之痛

用友的变化，实际上始于4年之前的2008年。那一年，既是用友成立20周年，也是金融危机开始肆虐全球经济的开端。

现任用友软件股份有限公司执行总裁的李友，当时是负责 用友高端业务线的高级副总裁，随着金融危机影响面越来越大，李友明显感受到 了压力，“当时给公司设定的 增长目标是50%以上，但是随着经济环境的变化，房地产、钢铁等原本对IT需求旺盛的行业，明显开始削减预算。”

那段时间，用友的高管层 频繁开会，围绕经济前景分析和公司策略调整进行了激烈的争论。公司策略调整主要有两个选择：一是收缩；二是逆势而上。最终，在王文京的拍板下，用友选择了在当时很多人看起来有点“激进”味道的逆势而上。

在李友看来，当时之所以选择逆势而上的关键，是基于对中 国的企业管理软件和服务市场前景的看好。在经济“寒冬”逆势扩张，虽然多少夹杂着一些风险，但更多是实现“弯道超车”的机遇。

当时，中国管理软件 和服务市场的规模已经非常大，但是用友只覆盖到了一些重点区域和客户，对市场覆盖的深度和广度还不够，这为用友提供了足够的市场扩张空间。另一方面，用友在技术、产品、解决方案等基础层面也具备了逆势而上的基础。

与此同时，金融危机正在促使 企业界很多新 思潮的产生。在金融危机之前，企业的高速成长普遍依赖廉价劳动力、低成本资源优势和 政策红利，对信息化支撑下的更细维度的管理诉求不高。金融危机推动了企业界对管理的重视，特别是信息化对于管理和业务优化的巨大作用越来越被认可。越是在充满着不确定的经济环境中，企业对灵活性的要 求越高，而灵活的前提是 企业必须对自身状况了如指掌，于是信息系统就变得尤为重要。特别是一些此前在信息化方面投入巨大的企业，凭借信息系统带来的业务优势成功抵御了金融危机的风险，所有这些都直接驱动着企业对管理软件和信息化投入的动力发生变化。一旦金融危机过去，这些变化将会爆发出巨大能量。

用友选择在此时逆势扩张，正是为了在未来能抓住市场爆发性增长的机遇。2009年用友新成立16家地市级分公司，到了2010年，新成立 地市级分公司的数量跃升至71家，在GDP超过800亿元的城市，用友基本上都设立了分公司，并且加强行业化经营，在产品事业部中增设了行业产品及解决方案事业部。

随着分公司和员工数量的增加，用友的营 业收入也在不断增长，2009年、2010年的营业收入分别实现了36%和26.9%的增长。

整个2010年，是王文京压力非常大的一年。地市级分公司和员工数量增长的大幅增长，带来的最直接结果是用友在营业收入增长26.9%的同时，净利润却下降了44.1%。

王文京和用友的高管们都意识到，老的 发展模式已经走到了极致，需要做出根本性的改变了。

10多年前，王文京决心将用友的产品重心从财务软件转向ERP（企业资源计划）软件，在用友掀起了成立之后的第一场大变革，让用友从年收 入几亿规模跃升至数十亿。现在，用友决定要开始第二场大变革——向云计算转型。在交谈中，王文京很简洁直白地指明了用友未来 的方向——未来用友业务规模的扩张，要从增加人转变到增加服务器。

在王文京看来，这场变革能否如期完成，将直接决定着用友能否从数十亿规模向百亿规模的蜕变。

转型升级

如果说2009年和2010年的逆势扩张 是在对用友做“外科手术”，那么，开始于2011年的另外一场变革，则是一场“内科手术”。王文京为这场“内科手术”式的变革起了一个很“实”的名字——转型升级。

“前几年的高速扩张，让我们认识到必须把用友自身的经营结构、业务结构、人才结构和经营体系做一次全面的转型升级，才能将蕴藏在用友内部的能量释放 出来。”李友说。

按照整体部署，用友旗下的股份公司将转型升级分为3个阶段，分别是转型升级1.0、2.0和3.0，希望用3年时间，逐步完成转型升级的4大 目标：高客户价值、高持续盈利能力、高员工满意度、高产业链伙伴满意度。
 
已经在2011年完成的转型升级1.0，一方面是针对目标客户群，对产品体系进行重新梳理；另一方面是落实地市级分公司的转型，从产品经营转向客户经营 模式。“用友是国内软件行业最早向客户经营模式转变的公司。”李友说。

在产品经营模式下，卖产品是经营活动的核心。在这种模式下，更多是一个个销售在单打独斗，企业关注重点是产品销售收入和产品市场占有  率；而客户经营模式，则是以客户为中心，挖掘客户的需要，并提供相应的产品和解决方案。在这种经营思路 下，企业关注的更多是每个客户的持续产出和满意度，而不是特定产品的持续产出和满意度。

在2011年，用友股份对客户群体已经了重新分类，将所有的大中型企业客户划分为大型企业客户群、中型企业客户群和分销客户群3大类。根据 每一个客户群的特性，用友股份对业务模式、盈利模式及资源部署模式也进行了调整。比如，针对大型企业客户群的业务 模式是“咨询+行业化解决方案+咨询式的实施+持续的优化改进服务”；中型企业客户群业务模式是基于产品标准化的解决方案，达到快速实施、快速见效、快速为客户带来价值的目标；分销客户群则是中小客户群，则以分销的模式来进行。

与此同时，用友股份又将三大客户群体分 为4类，分别为战略客户（A1）、行业客户（A2）、区域成长性客户（B1）、区域中小型客户（B2）。用友股份的地市级分公司只做A1、A2类客户的经营，B1、B2则交给产业链上的合作伙伴经营。一方面，让之前直销 、分销混杂的销售模式变得更加清晰，另一方面，则有利于集中地市级分公司的核心力量对客户进行深度经营。

从产品经营模式到客户经营模式的转变过程中，实际上囊括了软件企业的3种形态：第一是产品公司，为客户提供产品；第二是解决方案公司，从为客户提供单点产品上升到解决方案的层面；第三是做服务的公司，基于产品和解决方案，为客户提供服务。

向客户经营模式转型的过程中，李友研究了很多比较成功的企业。比如苹果公司，虽然苹果提供iPhone、iPad等产品，但是苹果不是一家产品公司， 而是以 客户需求为中心，为消费者提供满足需求的解决方案和服务。用友的一些客户也成为用友学习的榜样，比如冀东水泥，从水泥这样的产品，转向混凝土解决方案，再转而新建水泥厂为大型建筑工程提供服务。冀东水泥很好地实现了从产品经营模式向客户经营模式的转变。

“用友股份只有完成这场转型，才能将逆势扩张 的能量真正释放出来。为客户提供持续的产品和服务，不仅是创造更大的商业价值，而且可以成为用友的长期的可持续的竞争力。”李友说。

事实上，从产品经营向客户经营模式的转变，不仅对于用友公司非常重要，对于正处在转型变革浪潮中的中国企业群体来讲，都是非常重要的转型路径。在技术和产品的积累达到一定的沉淀之后，及时将经营的核心从产品转向客户，以客户为中心提供整体解决方案和 服务，这也是“世界级”企业在迈向“世界级”过程中的必经之路。