业务上的长期威胁，被削弱的董事会，以及错误地选择了李艾科（Léo Apotheker）为首席执行官，是燃烧惠普公司的三样可燃物。事实上，现在要了解公司的困境，最好的方法就是考察李艾科这段动荡不安的任职经历。

让人难以相信的是，李艾科管理 上的混 乱比之前报道的还要严重：从匆忙招来在最大产品线上没有工作经验的人，到公司不成熟的处理重大战略决策的方式；从以前未被报道过在公司内部高管对李艾科的质疑，到公司董事长雷 兰恩（Ray Lane）成为战略决策的 主要决定者（兰恩将战略问题归咎于李艾科）。

2010年9月30日，惠普宣布李艾 科担任首席 执行官，兰恩任董事长。李艾科的任命震动了技术界。媒体之前预测，新的首席执行官将是托德 布拉德 利或安 利弗摩尔。惠普内部也是大跌眼镜。李艾科是谁？SAP的营业收入不过惠普的八分之一。真可以让人喊出声 来了，惠普的一些高级 副总裁负责的业务都大过整个SAP！

但对董事会来说，没有人比李艾 科更合适了。李艾科正好 搔到了董事会的痒处：他了解惠普及其主要高管的优、缺点。他谈到了恢复创新的必要性。没错，他是外 来的。但他承认自己缺乏经验，董事会对此也有解决办法：兰恩，这位硅谷的蓝血贵族，将会 帮助他。兰恩当董事长的任务之一，就是确定谁是新的首席执行官。他倾情力挺李艾科。

尽管一上台时就面对混乱，但李艾科在惠普 可能还享受过一段短暂的蜜月期。投资者似乎被他的上任三把火打动了。他想让个人电脑和打印机部门更多地聚焦 于企业销售，寻求将服务业务带入利润更高的领域。他计划将惠普的软件聚焦于大型数据分析业务，宣称无需 花大价钱并购，就能实现这一目标。

员工士气开始改善。李艾科 停止了赫德时期的削减薪水措施，他办了一系列的员工集会和早餐会，还请欧洲的一支交响乐团到总部来对员工表演。他视察惠普的实验室，并发誓 找回创新。
 
但是，形势迅速朝着对李 艾 科不利的 方向转变。2011年2月，在接任三个月后，惠普没有实现季度营业收入预期。个人电脑和服务部门表现不 佳。 李艾科将一部分怒火发泄给自己，更多地则留给了惠普的首席执行官财务官雷斯贾克。由于没有兑现业绩 承诺，公司股票受到重挫，一天之内下跌10%。

李艾科开始相信，惠普需要的，是像IBM所 做的那种大变革，但实现它的期限要短得多。惠普应该剥离庞大但停滞的个人电脑部门，而且还 需要 通过收购 一家大型数据分析公司，进军软件业务。

但是，在李艾科酝酿他的战略 之前，他和兰恩对 董事会做了一番洗 牌。这是一个混乱的过程，引发了很多争议。媒体将把这些变化当作李 艾科掌控 董事会的证据。事实 上，想巩固权力的是兰恩。

到了2011年春天，惠普的问题仍 然很多 。2011 年5月4日，李艾科给高管写了一封冷酷的邮件，称第三季度另将是一个“艰难的季度，我们必须小心使用每一 分钱，把招 聘人数 降到最低。”两周后，相关的备忘录出现在彭博新闻社的一篇报道中。备忘录中冷酷的语 调与李艾科向华尔街传递 的乐观信息形成了鲜明的对比。消息泄漏迫使惠普提前发布季度利润，并将营业收入预期再 一次大幅 下调。惠普股票暴跌，泄密让李艾科很恼火。
2011年5月，李艾科开始与惠 普董事会深入讨论他的另外两个计划：收购一家软件公司和剥离个人电脑业务。从5月25日到7月21日，他多次与董事会和各委员 会举行战 略研讨会。但还没等他们做出任何决策，灾难突然降临了：惠普的平板电脑成了一次十足的灾难，上市后，这款产品被 形容为外观丑陋，运行速度慢，电池续航力低得让人难受。webOS表现良好，但硬件的崩溃让李艾科感到恼火。这家技术巨头在市场上最热门的产品上仅仅做了一次尝试，就出局了。这是一次彻底的 失败，惠普被迫 考虑完全退出平板市场。

这次灾难让李艾科的战略计划变得更加紧迫。他想在软件上做大；他想收购一家名为“Autonomy”的英国数据公司。李艾科认为，这家公司是对惠普 业务 组合的一个完美补充，它的软件类似于公司用的谷歌（Google），能够搜索语音邮件、文档和视频，将能够支持惠普的软件与服 务产品。

李艾科现身董事会，承认这是一个复杂的 交易，短期内可能影响到惠 普的股价。但在此时，这位一向刻板的首席执行官做了一次充满感情的恳求。他对董事们说，“这家公司是一个 燃烧着的平台”，惠普需要新的愿景。他总结说：“我一个人做不了，我需要你们的支持。我们要手拉手， 共同承受。”

这场演讲激动人心，但接下来发生的事 情更有戏剧性，让李艾科始 料不及。他知 道首席财务官雷斯贾克反对这个交易。她已经跟他讲过，收购价相当于Autonomy营业收入的11倍，实在太高。据投 资银行软件股权集团（Software Equity Group）称，可比较的公司收购价是营收的 3倍。李艾科回应说，Autonomy赢利能力很值这个价。两人在私下里讨论过这件事。

可在当时，雷斯贾克在董事会面 前激烈地反对收购，李艾科对此毫无准备。据一位在场的人透露，她对董事们说：“我不能支持它。我们还没有做好 准备。我觉得它太 贵了。我反对，这不符合公司的最大利益。”董事们动摇了。雷斯贾克原本说话平静，可在当时，她几乎要造反了，直接 抵制上级战略中最关键的部分。

随着有关Autonomy的讨论的展开，李艾科和董 事会涉 及了一个更重大的 决策，这一决策 关系到对惠普的定义中核心部分：他们要不要甩掉公司营业额达41 0亿美元的个人电脑业务？不幸的是，这个 决策的制定过程反映出整个惠普、尤其是李艾科－兰恩体制存在的问题。决策匆忙和 草率， 起初斩钉截铁，随后又摇摆不定。

7月，董事成立了一个五人委员会，研究个人电 脑部门的去 留。委员会成员有巴比奥、朗讯公司（Lucent）前首席执行官帕特 卢索（Pat Russo）以及雷  兰恩。委员会一共举行了两次会议。他们甚至不去咨询关联部门的主管布拉德利。他们将他排除在外，是担心他会走漏 消息。

这是一个重大的决定，但董事会很快同意，剥 离是个好主意。该部利润率为6%，正处于不断萎缩之中。iPad正在吞噬个人电脑市场的增长空间，令人对其未来 命运产生疑问。李艾科和董事们认为，惠普最好剥离这个部门，将现金用在别处。所有人都回忆起，IBM出售个人电脑 部门是其转型的至关重要的一步。

惠普在2011年8月18日发布的公告 震动了整个 技术界。公 告主要包括三条消息：并购Autonomy、可能剥离个人电脑业务以及公司正式终结耗资 数十亿美元的平板电脑计划。此外，公司还调低了本年度的盈利预期。李艾科在电话会议上对华尔街的分析师说，他感 受到了投资者的痛苦，“作为首席执行官，他相信公司应该对面临的问题保持透明度，并且有必要让投资者了解我 们正在为之所做的决策。”他和下属20次提到“转型”一词的各种变体。

但外部反应十分可怕。客户、投资者、员工和  财经媒体都被吓到了。惠普看来是发了疯。股份在第二天暴跌20%。

一开始，兰恩站在李艾科这边。他对记者说：“我不  知道，有哪家技术公司不改变战略就能成功。”但他很快退缩了（兰恩拒绝接受采访）。个人电脑客户弃之而  去。投资者震怒：李艾科以前曾对他们说，公司不会有重大并购，现在却搞了这么一出。兰恩在幕后开始行动。在9 月中旬，首席执行官没有按计划在一次技术会议上露面。兰恩代之出席。李艾科就要被赶下台了。

媒体又一次在官方公司前得到了消息。9月22日，李艾科从报纸看到 他被解职、由惠特曼接替的消息。